受讓“問界”品牌，籌建新銷售門店，拓展新合作車企……在汽車營銷上，華為顯然在暗暗下一盤大棋。

盤面未明，如何研判？

前一段時(shí)間，我調(diào)研了華為問界汽車的銷售渠道，結(jié)合問界的銷量，我們看到了以下核心事實(shí)：

華為問界借助遍布全國的手機(jī)門店網(wǎng)絡(luò)，完成了史上最快的汽車銷售渠道擴(kuò)張。在很短的時(shí)間里，問界擁有了1109個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，月度銷量從4月份3248臺(tái)迅速飆升到10月份12038臺(tái)。

2022年4-10月問界銷量

到了2023年，問界銷量急轉(zhuǎn)直下，直接腰斬，后來雖然有所反彈，但沒有重回巔峰的趨勢。

2023年1-6月問界銷量，6月為整個(gè)賽力斯銷量

這到底發(fā)生了什么？

憑借我的調(diào)研和此前多年的汽車營銷經(jīng)驗(yàn)，我想在《電動(dòng)汽車觀察家》上分享一下我的看法，并對(duì)華為問界將來的營銷模式，做一番預(yù)測。

01

問界渠道終端調(diào)研

汽車圈主流銷售模式有三種：經(jīng)銷模式、代理模式、直營模式。

自從華為把問界歸為麾下，并確立“問界”作為其汽車生態(tài)品牌后，其銷售模式就被業(yè)內(nèi)廣泛關(guān)注。

問界的銷售模式又屬于什么模式呢？

我認(rèn)為，問界依然屬于經(jīng)銷模式，是變異的經(jīng)銷模式！

問界終端門店有兩種，一種是用戶中心，另一種是體驗(yàn)中心（商超店）。

資料來源：問界官方招商資料，體驗(yàn)中心與用戶中心的功能定義

這是問界渠道基本數(shù)據(jù)：

1)渠道數(shù)量

據(jù)官方數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，問界用戶中心有206家，體驗(yàn)中心（商超店）有903家。用戶中心主要建在汽車商圈，可以理解為傳統(tǒng)4S店，這些店主要由賽力斯招募并管理，建店補(bǔ)貼也由賽力斯給予商家。吃誰的飯聽誰的話，用戶中心都是聽賽力斯的。

各品牌網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量

資料來源：品牌官網(wǎng)

從以上圖可得知：華為問界的渠道數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越競爭品牌。

2）渠道硬件

問界用戶中心在一二線城市，要求都很高，幾乎所有的店面都要求A級(jí)店，甚至S級(jí)，對(duì)應(yīng)至少800平方米以上的銷售區(qū)面積。

除了面積大，對(duì)于裝修要求也很高，裝修價(jià)格基本都是4000元/平方米以上，一個(gè)店硬件投資預(yù)計(jì)500萬以上。

體驗(yàn)中心，主要是由原先華為手機(jī)門店改建而來。全國有903家，華為體驗(yàn)中心不只數(shù)量多，而且面積大，位置也很好。

3）店均效能

在渠道硬件上，問界已經(jīng)甩理想三條街！但銷量上，理想甩問界四條街。

2022年上半年，問界與理想曾經(jīng)是旗鼓相當(dāng)對(duì)手。2023年上半年，問界銷量變成了理想眼中的“仨瓜倆棗”，理想銷量已是問界的5倍。

華為渠道數(shù)量遠(yuǎn)超競品，渠道硬件也屬一流，為什么銷量相對(duì)理想如此拉胯呢？

02

問界渠道問題初診斷

某次內(nèi)部會(huì)議上，余承東吐槽國內(nèi)傳統(tǒng)汽車廠“品牌沒品牌、渠道沒渠道、零售沒零售”。余承東對(duì)于傳統(tǒng)車廠渠道有深刻認(rèn)知，對(duì)于問界的問題不知他是否知曉？

根據(jù)實(shí)地調(diào)研及部分經(jīng)銷商反饋，問界銷量拉胯的原因如下：

1）銷售團(tuán)隊(duì)能力不足

汽車營銷需要專業(yè)團(tuán)隊(duì)，而華為問界及華為門店并沒有銷售過汽車；特別是華為門店之前銷售電子類產(chǎn)品，現(xiàn)在增賣汽車，專業(yè)能力有限，而且水平也參差不齊。

2）售后服務(wù)跟不上

售后服務(wù)是用戶抱怨比較大的問題，賽力斯之前主要服務(wù)中低端車，現(xiàn)在突然轉(zhuǎn)為服務(wù)30萬價(jià)位的高端車，整個(gè)體系能力不足。華為團(tuán)隊(duì)已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)問題，不斷給賽力斯施加壓力。賽力斯也請來了寶馬之前的服務(wù)總監(jiān)康波，負(fù)責(zé)整個(gè)賽力斯的售后服務(wù)體系，直接跟賽力斯老板張興海匯報(bào)，并推出全新的問界服務(wù)戰(zhàn)略“CARE”，以圖扭轉(zhuǎn)問界服務(wù)力不行的負(fù)面口碑。

3）過度追求渠道數(shù)量及硬件。華為過度追求“店大銷量大，店多銷量多、店好銷量多”。在終端渠道，問界用戶中心裝修非常豪華，遠(yuǎn)比理想、小鵬等品牌店面更大、更奢華。華為用戶中心+體驗(yàn)中心總數(shù)更是達(dá)到了1109家，月度平均單店效能只有4臺(tái)，在主流新勢力品牌中倒數(shù)第一，與特斯拉相差兩個(gè)數(shù)量級(jí)。

從用戶中心到體驗(yàn)中心的投資人，都嚴(yán)重虧損，經(jīng)銷商抱怨嚴(yán)重。消費(fèi)者滿意度建在經(jīng)銷商滿意度基礎(chǔ)之上，一味要求經(jīng)銷商提高服務(wù)水平，經(jīng)銷商都嚴(yán)重虧損，又看不到未來，怎么可能好的服務(wù)？

4）產(chǎn)品負(fù)面信息過多

這是很多消費(fèi)者在網(wǎng)上社群反饋的信息：

l問界M5、M7的產(chǎn)品都是過去東風(fēng)風(fēng)光、賽力斯的老產(chǎn)品進(jìn)行“換殼”而來；

lM7中保研碰撞測試成績低于競爭對(duì)手，A柱發(fā)生變形；

lM7底盤比較落伍，前麥弗遜后、多連桿，技術(shù)上比較落伍等等。

以上產(chǎn)品負(fù)面信息，雖然官方一直在澄清，但“好事不出門，壞事傳千里”，影響了問界產(chǎn)品口碑。

不過，我認(rèn)為，問界賽力斯的模式，還有更大的問題。

03

內(nèi)耗是病癥根源

按照華為與賽力斯分工，華為負(fù)責(zé)銷售，也就是拿訂單并銷售。賽力斯則負(fù)責(zé)交付和售后。具體到終端就是：體驗(yàn)中心、用戶中心的銷售展廳由華為負(fù)責(zé)；用戶中心的售后及物流、倉儲(chǔ)、交付環(huán)節(jié)由賽力斯負(fù)責(zé)。體驗(yàn)中心的投資人都是原華為手機(jī)體系，而用戶中心的投資人則是賽力斯從傳統(tǒng)汽車圈招募的。

1）體驗(yàn)中心與用戶中心的博弈

同一個(gè)城市的體驗(yàn)中心與用戶中心并不是同一個(gè)老板，這是問界這套商業(yè)模式的bug。

原先設(shè)計(jì)的模式：體驗(yàn)中心只提供銷售，也就是客戶買車付了款后，就進(jìn)入用戶中心環(huán)節(jié)了，客戶上牌、金融、保險(xiǎn)、精品等都是由用戶中心負(fù)責(zé)。剛開始這套機(jī)制運(yùn)作是沒有問題的，因?yàn)橘u手機(jī)的體驗(yàn)中心老板也不懂汽車銷售門門道道，不會(huì)投機(jī)倒把。但隨著其業(yè)務(wù)的精通，他們發(fā)現(xiàn)金融、保險(xiǎn)原來是利潤大頭，于是體驗(yàn)中心以“用戶體驗(yàn)”名義，慫恿用戶從用戶中心提車，但保險(xiǎn)及消費(fèi)貸款依然由體驗(yàn)中心提供，或者體驗(yàn)中心暗中合作的第三方提供。至此，華為精心設(shè)計(jì)的“分利模式”被打破！同時(shí)從體驗(yàn)中心來的訂單，用戶中心為了自己的利益，勸用戶退訂，從用戶中心直接下訂提車，用戶中心給提供更多的一條龍服務(wù)。

用戶中心用更少的店，貢獻(xiàn)了近一半銷量

用戶中心與體驗(yàn)中心，統(tǒng)一產(chǎn)權(quán)人，這是渠道變革關(guān)鍵所在。

2）經(jīng)銷商與華為銷售團(tuán)隊(duì)的博弈

華為對(duì)其流量非常自信，引流方式在線上主要通過華為APP、線下主要通過華為手機(jī)門店，在營銷端并未引入網(wǎng)銷、直播、垂媒等營銷方式，甚至剛開始，不允許用戶中心采用網(wǎng)銷、直播等集客模式，導(dǎo)致訂單嚴(yán)重不足，銷量持續(xù)下滑。而網(wǎng)銷、直播等模式在其他競品中，不但大力倡導(dǎo)，而且給予培訓(xùn)、給予獎(jiǎng)勵(lì)和支持。這一塊已經(jīng)占到很多品牌訂單來源的75%-80%。

很多經(jīng)銷商（用戶中心）反饋“華為銷售團(tuán)隊(duì)不但不專業(yè)，而且強(qiáng)勢且傲慢”，隨著銷量下滑，華為開始允許經(jīng)銷商自發(fā)進(jìn)行網(wǎng)銷及直播。

最開始華為體驗(yàn)中心及用戶中心（銷售板塊）要求不低于8名銷售顧問，由于其月度店均銷量特別低，華為不得不改變要求，每家門店不低于4名銷售顧問即可。即使這樣，華為一個(gè)店銷售總量也不及理想一個(gè)銷售顧問的銷量。

由于終端門店人員數(shù)量少，正常營銷業(yè)務(wù)難以開展，按照傳統(tǒng)4S店的管理，銷售端10-15人是比較合理的。一個(gè)終端店面周一到周日都要排班，商超店晚上要營業(yè)到10點(diǎn)；除了以上兩個(gè)因素，汽車之家、易車、懂車帝三個(gè)汽車垂直媒體運(yùn)營，標(biāo)準(zhǔn)打法是“三段式銷售模式”，需要網(wǎng)銷、電銷、直銷三個(gè)崗位人員才能運(yùn)營好，這也需要更多銷售人員；除此之外，一個(gè)銷售門店，還要做短視頻及直播，這是當(dāng)前重要銷售模式。

華為終端門店“小團(tuán)隊(duì)模式”無法支持精細(xì)化運(yùn)營。

3）賽力斯與華為的博弈

俗話說“庫存是萬惡之源”，賽力斯要銷量，但是華為無法給其提供足夠的訂單！沒有辦法，賽力斯只好把庫存先轉(zhuǎn)移到用戶中心（經(jīng)銷商）處。

至此，所謂以銷定產(chǎn)，不復(fù)存在！

“全國價(jià)格統(tǒng)一”——這幾乎是特斯拉、理想、蔚來等所有汽車品牌所追求的，因?yàn)橹挥袃r(jià)格統(tǒng)一，用戶體驗(yàn)才能保障，經(jīng)銷商利潤才能保障，而這對(duì)于問界，早已不存在。

問界大客戶屬于賽力斯負(fù)責(zé)，賽力斯設(shè)置了大客戶部，市面上很多賽力斯M5“飛車”都是大客戶發(fā)出來的，價(jià)格比用戶中心（經(jīng)銷商）的進(jìn)貨價(jià)還要低，經(jīng)銷商也是叫苦連連。

為了減少內(nèi)耗，華為與賽力斯不得不成立了“銷服聯(lián)合工作組”。

這種聯(lián)合工作組，是一種過渡模式還是終極模式，能否解決其問題，是一個(gè)未知數(shù)。

即將上市的奇瑞版問界、江淮版問界、極狐版問界，是否也成立聯(lián)合工作組，來解決接下來的內(nèi)耗嗎？那個(gè)時(shí)候，不只是華為與賽力斯之間存在內(nèi)耗，四個(gè)主機(jī)廠之間同樣也存在博弈。

問界，不只是銷售端內(nèi)耗嚴(yán)重，研發(fā)端同樣存在分歧?，F(xiàn)在研發(fā)的分工是這樣的：電子電器架構(gòu)、底盤、車殼都是合作伙伴（奇瑞江淮極狐等）主導(dǎo)的，而車機(jī)、操作系統(tǒng)、智能座艙、智能駕駛都是華為主導(dǎo)的，這兩方博弈依然激烈。

有知情人士透露，今年賽力斯一度啟動(dòng)過自動(dòng)駕駛自研團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)招，還曾定下“平替華為”目標(biāo)。賽力斯只是小嘍嘍，相對(duì)華為還比較弱勢，奇瑞、北汽、江淮這幫強(qiáng)勢慣了的國企主機(jī)廠，很少會(huì)像賽力斯一樣能屈能伸。一位華為工程師告訴我，某車企研究院的人員，不愿意給他們開發(fā)底層數(shù)據(jù)，致使他們工作很難開展；原計(jì)劃2023年第四季度上市的兩款新車，大概率要延遲到2024年。

去年5月28日的粵港澳大灣區(qū)車展上，余承東直呼傳統(tǒng)車廠的工作模式“非?？拥?。他說按這個(gè)模式做的車，體驗(yàn)之差，讓他“心中有一萬頭羊駝在奔騰”。在傳統(tǒng)整車廠看來，華為進(jìn)入汽車業(yè)，直接闖入車企腹地、靈魂深處，還要攫取大部分利潤，這已經(jīng)觸及到整車廠根本。

清華大學(xué)汽車產(chǎn)業(yè)與技術(shù)戰(zhàn)略研究院院長趙福全說過：“整車和供應(yīng)鏈企業(yè)之間簡單的買賣肯定不行了，關(guān)鍵供應(yīng)商一定要深度綁定，一定要聯(lián)合開發(fā)、數(shù)據(jù)共享。整車和供應(yīng)鏈企業(yè)需要對(duì)賭，沒有這種精神就沒有辦法建立真正意義上的戰(zhàn)略互信，而離開了信任，簽什么合同都沒有用?！被蛟S以后華為會(huì)自己把硬件（滑板底盤）也開發(fā)了，至少是底盤架構(gòu)，這樣它就掌握車子核心數(shù)據(jù)了，就不會(huì)被合作伙伴處處掣肘了。

04

智選模式終極猜想

1）智選車用什么品牌？

余承東說：“中小廠商可能被大的廠商兼并重組掉，未來能活下來的企業(yè)每年的產(chǎn)量達(dá)不到500萬臺(tái)以上或者達(dá)不到1000萬臺(tái)以上，就很難在這個(gè)時(shí)代立足。目前，國內(nèi)的汽車廠商中，還沒有任何一家車企的產(chǎn)量達(dá)到該級(jí)別?！?/p>

主機(jī)廠不愿意把靈魂交給華為，這是華為HI模式一直推廣不利的原因。智選模式不但把靈魂交給了華為，連底褲也交給華為了，為什么整車廠會(huì)同意呢？那是因?yàn)閱柦绯跗诘某晒ψ屍嫒?、江淮、極狐等整車廠看到了曙光，這幾家車企在智能電動(dòng)淘汰上布局緩慢或已落伍，已經(jīng)處于極度焦慮狀態(tài)，而華為就是救命稻草。

余承東借問界的初步成功，不斷制造焦慮。通過問界初期的成功，華為找到了復(fù)制黏貼模式。

奇瑞與華為首期合作車型為EH3和EHY兩款車，分別對(duì)標(biāo)Model3、ModelY，尺寸比特斯拉Model 3、Model Y要大一點(diǎn)。

EH3、EHY采用全新品牌還是問界品牌，也是業(yè)內(nèi)比較關(guān)注的。在此之前奇瑞華為雙方是有爭執(zhí)的。去年奇瑞汽車董事長尹同躍明確表示，這兩款車不能歸在賽力斯的問界里面，但隨著華為拿下“問界”商標(biāo)，答案已經(jīng)浮出水面，這兩款車預(yù)計(jì)將全部采用問界品牌。

華為與江淮、極狐合作的車型預(yù)計(jì)也將全部使用問界品牌。至此，可望形成一個(gè)問界+四個(gè)伙伴的“華為全家桶”模式！

2）四個(gè)伙伴的產(chǎn)品價(jià)格定位

問界一直自我定位于高端品牌，其宣傳對(duì)標(biāo)也是BBA和理想，我們現(xiàn)在看看問界的競品價(jià)格帶：

現(xiàn)階段問界兩款車的價(jià)格區(qū)間25.98萬-37.98萬，其M9的預(yù)售價(jià)格50-60萬。

奇瑞EH3、EOY分別對(duì)標(biāo)特斯拉Model 3、Model Y，預(yù)計(jì)其價(jià)格不會(huì)高于特斯拉，價(jià)格應(yīng)為接近20-30萬區(qū)間。

江淮與華為合作的首款車型為MPV，對(duì)標(biāo)騰勢D9，價(jià)格應(yīng)為35-45萬區(qū)間。

極狐與華為合作車型，應(yīng)該會(huì)基于其現(xiàn)有阿爾法S及阿爾法T，現(xiàn)在并沒有太多信息。

基于以上信息，我們得知：華為與四個(gè)伙伴的車型區(qū)間，車型有分野，但價(jià)格沒有嚴(yán)格區(qū)隔，大概率其四大伙伴之間車型會(huì)互相競爭。

3）交付放在同一個(gè)“用戶中心”嗎？

一位不愿具名的華為智選車合作車企人士透露，華為正計(jì)劃建設(shè)“問界”品牌統(tǒng)一銷售渠道，今后華為智選車合作伙伴產(chǎn)品都將在該渠道銷售，這種模式既不是傳統(tǒng)汽車 4S 店加盟模式，也與特斯拉和造車新勢力采用的直營模式有區(qū)別，華為雖然不需要投入重金建店，但會(huì)對(duì)渠道有較強(qiáng)話語權(quán)。

以上信息還是很“含糊”，華為全家桶車型誰來銷售，如何交付？誰來做售后？

我覺得會(huì)在現(xiàn)有的模式上進(jìn)行改良，依然會(huì)采用“體驗(yàn)中心（商超店）”引流，“用戶中心”來交付。但現(xiàn)在的“用戶中心”不屬于華為，而屬于賽力斯，接下來奇瑞版問界、江淮版問界、極狐版問界的交付及售后已經(jīng)擺上日程，亟待解決。

1）用奇瑞、江淮、極狐現(xiàn)有銷售渠道交付，可能性非常小。

2）用賽力斯用戶中心交付，賽力斯不同意，奇瑞、江淮、極狐也不同意。

建立全新用戶中心，控制投資人數(shù)量，縮減體驗(yàn)中心數(shù)量，提高單店效能，用戶中心精細(xì)化運(yùn)營——這應(yīng)是華為未來渠道模式。未來的問界渠道會(huì)更像未來的理想！區(qū)別：一個(gè)經(jīng)銷模式，一個(gè)直營模式。

華為建立歸于自己管理的全新用戶中心概率最大，主要原因有三個(gè)：

1.現(xiàn)實(shí)數(shù)據(jù)說明一切。華為已經(jīng)意識(shí)到用戶中心（4S店）是其體驗(yàn)中心無法取代的，其206家用戶中心和其903家體驗(yàn)中心的銷售量差不多，而用戶中心效率比體驗(yàn)中心更高，但體驗(yàn)中心引流效果不能否定。

2.精細(xì)化運(yùn)營需求。一個(gè)店需要做市場推廣、網(wǎng)銷（三垂）、直播、用戶活動(dòng)等都需要大團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在理想及比亞迪都在終端開始布局“大店”來取代小店。

3.避免內(nèi)耗。用戶中心與體驗(yàn)中心由于分屬不同老板，導(dǎo)致內(nèi)耗增加，消費(fèi)者體驗(yàn)降低，所以華為會(huì)控制投資人數(shù)量，避免博弈，鼓勵(lì)體驗(yàn)中心（手機(jī)門店）老板建立獨(dú)立的用戶中心。

現(xiàn)有的賽力斯用戶中心如何處理？賽力斯現(xiàn)有的用戶中心店面由華為接管；鼓勵(lì)體驗(yàn)中心（手機(jī)店）老板收購現(xiàn)有賽力斯用戶中心。

至于智選模式會(huì)不會(huì)增加新成員，我估計(jì)短時(shí)間不會(huì)增員，下一次增員應(yīng)是問界銷量再次爆發(fā)時(shí)！

作者高江濤，業(yè)內(nèi)號(hào)稱汽車營銷鬼才，曾擔(dān)任奇瑞瑞騰銷售總經(jīng)理，眾泰大邁銷售總經(jīng)理，比亞迪產(chǎn)品經(jīng)理。對(duì)汽車品牌打造、用戶運(yùn)營、渠道建設(shè)有著深刻洞察，獨(dú)創(chuàng)“營銷五力模型”，即：產(chǎn)品力、渠道力、傳播力、服務(wù)力、運(yùn)營力。

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